В октябрьском номере журнала European Cleaning Journal Олег Попов, генеральный директор Cristanval, рассказал об основном факторе устойчивости клинингового бизнеса — линейном персонале. Материал в журнале на английском языке: http://www.europeancleaningjournal.com/magazine/editions/pdf/october-2016 Статья на русском языке: Линейный персонал — фактор устойчивости бизнеса Мы много говорим про технологии, эффективность и другие показатели бизнеса, но порой забываем, что основа клининга — обученный и стабильный линейный персонал. Свой подход к массовому подбору в условиях дефицита кадров рассказал Олег Попов, генеральный директор Cristanval. С самого начала надо определиться, кого мы ищем? Для разных типов объектов необходим разный персонал. На переговорах с заказчиком мы совместно составляем «портрет сотрудника». Это позволяет быстрее и лучше подбирать персонал. Основные критерии: гражданство, уровень образования, опыт работы в клининге, умение общаться и обучаемость. Идеальный кандидат — имеет опыт работы на объектах такого же типа, ведь уборка в офисе класса «А» и в гипермаркете эконом сегмента требует разных навыков. Есть несколько каналов привлечение кадров. Рассмотрим каждый из них. Размещение объявлений на сайтах по подбору персонала. Этот традиционный канал больше подходит для поиска специалистов в офис — ИТ, финансы и бухгалтерия, ассистенты руководителей, реже менеджеры объектов. Размещение объявлений о найме уборщиков дает меньший результат. Но, постепенно ситуация меняется. Мобильный интернет теперь есть почти у всех. Уборщик со своего личного телефона заход, просматривает вакансии и звонит нам. Причем сайты, которые дают большую конверсию не самые очевидные. Здесь необходимо экспериментировать и пробовать разные ресурсы. Интересно, наблюдать, как газеты объявлений заменились сайтами, где размещаются такие же объявления. Формат изменился, осталась функция. Мы пробовали работать с социальными сетями, но большого выхлопа не получили. Получается «стрельба по воробьям» — необходимо охватить много пользователей, чтобы выбрать небольшую часть подходящих кандидатов. В России люди используют социальные сети для общения и развлечения, но не для деловых контактов. Пока так. Реферальную программу в ее классическом виде, когда персонал рекомендует компанию своим знакомым и за это им выплачивается небольшая премия, мы не используем. Но, хороших работников спрашиваем, нужна ли их знакомым работа. Сотрудники с опытом работы поддерживают отношения с прежними коллегами, знают их в работе и могут пригласить на собеседование. Никто не просит за эту услугу вознаграждение, они сами заинтересованы помочь таким же уборщикам как они сами и иметь рядом квалифицированных коллег. Долгое время у нас работал традиционный отдел по подбору персонала. Был руководитель, менеджеры по подбору, в него поступали заявки от всех производственных отделов. В какой-то момент мы поняли, что существует нездоровая конкуренция за каждого «хантера». Срочными оказывались сразу несколько объектов в разных частях города, и сотрудник не мог закрывать вакансии одинаково эффективно. Поэтому мы распределили менеджеров по подбору в производственные подразделения. Во-первых, теперь он подбирал людей только для одной категории объектов и задачи ему ставил один руководитель, которыйрасставлял ему приоритеты по закрытию вакансий. По сути, менеджеры по подбору стали нашими агентами. Им может стать любой желающий, кто готов выполнять план по количеству подобранных сотрудников. Агенты работают «в полях» — расклеивают объявления рядом с объектом, знакомятся с живущими с этом районе людьми, налаживают связи с коммунальными службами. Где и как искать уборщиков агент решает сам. Эту функцию может выполнять и менеджер объекта, хотя это не входит в его прямые обязанности. Но, он заинтересован в стабильном персонале, поэтому вынужден иметь резерв кандидатов. Можно тратить деньги на рекламу в печатных изданиях и на сайтах, но личное общение всегда работает лучше. Звонок или сообщение — людям нравится, когда обращаются именно к ним, а не к безликой «целевой аудитории». Аналогично и с рекомендациями других сотрудников — HR всегда нахваливает свою компанию, а если другой сотрудник честно рассказывает, доверия больше. В то же время, даже личное общение не поможет, если не выстроен бренд компании. Люди должны знать о компании чуть больше, чтобы доверять. Без сильного имени компании ни один метод не поможет, так что начать стоит именно с этого.