Если кто-то сумеет изменить их мысли, чтобы они перестали уныло вопрошать себя о том, какая участь их ожидает, а вместо этого задумались, что они могут сделать, то дух их, несомненно, окрепнет. Вы, я уверен, знаете: не число и не сила приносят победу в войне, но если армия идет в бой с большей уверенностью и твердостью духа, то никакие враги не сумеют сломить ее». «Анабасис» Ксенофонт (ок. 430 — ок. 355 до н. э.) Год назад на страницах журнала я подводил итоги уходящего 2013 года и говорил, что наступающий 2014 будет тяжелым для всей отрасли клининга. Мои слова оправдались. Сейчас я не хочу повторять, что будет тяжело, линейного персонала не хватает, государство прессует, кризис на дворе… Эти слова уже «набили оскомину» и нет никакого смысла повторять их из раза в раз. Нам нужно принять, что наступила НОВАЯ РЕАЛЬНОСТЬ, в которой нам предстоит жить и работать. И те компании, которые быстро перестанут вспоминать и апеллировать к опыту прошлого, перестоятся на новый лад, те из нас получат преимущество и будут успешными в будущем. Счастье ничему нас не учит. Мы расслабляемся, привыкаем к мысли, что так будет всегда, и незаметно начинаем деградировать. Чем хорош кризис? Он помогает нам увидеть все наши слабости и страхи. Если мы построили «колос на глиняных ногах» — нежизнеспособную компанию с плохим управлением и на растущем рынке она вполне могла выживать и даже приносить прибыль, то первый же кризис ее убьет. А еще кризис учит нас важному, что в мире нет ничего постоянного, все временно. Преодоление трудностей закаляет и дает нам шанс вырасти. Сложнее всего победить не врага, а себя, свои негативные привычки и стереотипы. В жизни должны быть изменения, которые многие считают кризисами. Кризис всегда предоставляет новые возможности. В китайском языке слово «кризис» состоит из двух иероглифов — «опасность» и «шанс». Это значит, что, если вы правильно преодолеете кризисные времена, у вас будет очень большой шанс добиться успеха в жизни. Сейчас мы все оказались в ситуации неопределенности. Все в одной лодке. Но выйдут из кризиса все по-разному, кто-то победителем, а кто-то побежденным. Я хочу быть победителем, потому настраиваю себя и свою команду на серьезную борьбу, принятие ответственных и не простых решений. То, что год назад было благом, стало угрозой бизнесу. Например, кредитные средства на развитие бизнеса вдруг превратились в тяжелый груз, который может потопить судно. Если не потопить, то создать много неприятностей, точно. Теперь мы учимся оптимизировать затраты, работать с дебиторской задолженностью, «увольнять» клиентов, которые не платят, и думать об устойчивом развитии компании. Оттачивать эти навыки именно сейчас мы не собирались, но жизнь вносит свои коррективы. Российские бизнесмены постоянно проходят и огонь, и воду, и медные трубы. Лично я уверен, что это пойдет нам на благо. Многие великие компании выросли именно в годы кризиса, когда все зависит от сплоченности команды и продуманной стратегии. О стратегии каждый руководитель подумает сам, а вот о мотивации команды я готов рассказать свои личные секреты: 1. Ставить цель. Самое первое, что должен сделать руководитель — это определить конкретную и труднодостижимую цель: для себя, всей компании и отдельных подразделений. Чтобы куда-то прийти, надо туда идти. Желательно, чтобы цель имела числовое выражение — процент прироста оборота, количество новых клиентов и городов присутствия и т. п. Сейчас планировать на год невозможно, но ставить цели на 3 или 6 месяцев вполне реально. Если цели у вас нет или звучит она абстрактно, например, остаться на уже завоёванных позициях, приносить какую-то прибыль, то такая цель не воодушевляет никого. В первую очередь она не «зажигает» самого руководителя, который потом должен передать этот «запал» своим подчиненным. Помечтайте, представьте, какую компанию вы хотите построить и определите, что вы можете сделать на пути достижения своей цели уже в этом году. Эти планы и ставьте! Однажды я поставил план, в который с трудом верил сам, но по итогам года оказалось, что мы его перевыполнили! 2. Сплачивать. Команда обладает новыми и большими свойствами, чем ее члены по отдельности. У каждого из нас свой талант, свои сильные и слабые стороны. В команде сотрудники дополняют друг друга, компенсируя недостатки и раскрывая новые возможности. Если команды нет, то внутри коллектива могут возникать конфликты, интриги и сплетни. Люди не могут направить свою энергию в конструктивное русло и начинают искать врагов внутри организации. Этого нужно избегать всеми силами! Как сделать так, чтобы они забыли о своих разногласиях и работали вместе? Нужно создать условия, в которых они вместе преодолевают препятствия, рвутся к цели и вынуждены сотрудничать. Я выбираю спорт! Например, 12 февраля весь топ-менеджмент Cristanval бежал дистанцию на профессиональной лыжной трассе «Пересвет» под Сергиевом Посадом. Девушки пробежали 3, а мужчины 5 км. Кто-то был в хорошей спортивной форме, а кто-то с института не стоял на лыжах, но все как один рвались в бой и стремились к победе. Мероприятие прошло так успешно, что лыжная гонка станет нашей традицией. К слову сказать, такой выезд обходится значительно дешевле, чем традиционные корпоративы, которые по-моему на сплоченность команды совсем не работают. Другой нашей традицией стали летние выезды в ближайшее зарубежье. В прошлом году мы восходили на Казбек со стороны Грузии, а в этом году группа лучших сотрудников проведет 10 дней в активном путешествии по Армении. В программе тура трекинг, ночевки в палатках на берегу озера Севан, посещение монастырей и крепостей, купание в термальных минеральных источниках. Такие туры сплачивают и являются прекрасной мотивацией для сотрудников, ведь попасть в группу может каждый. Нужно только на отлично делать свою работу, гореть желаем и открыто заявлять о своей готовности поехать. Участников я определяю сам исходя из результатов работы и мотивации человека. 3. Воодушевлять. Необходимо разработать такую систему управления, при которой у людей не будет возникать ощущения, что вы давите на них, но при этом они охотно следуют за вами. Создайте у людей ощущение причастности к чему-то великому. Наша многолетняя традиция — выезд топ-менеджмента в Суздаль. Сейчас я даже точно не скажу, когда это было в первый раз, примерно лет 10 назад. Этот город я очень люблю, провожу там много времени и помогаю его восстановлению. Для меня он часть русской души и я хочу, чтобы мои лучшие сотрудники соприкоснулись с этой энергетикой, впитали ее и смогли понять, чем я живу, чем дышу. Еще мы два раза в год всем коллективом центрального офиса ходим в театр. Обычно нас 90 — 110 человек. Я выбираю классические произведения на лучших сценах Москвы. В феврале мы ходили на спектакль молодых актеров «Шведская спичка» в театр Наций, а осенью с удовольствием посмотрели «Игроков» в театре имени Ермоловой. Эта традиция родилась три года назад, и пока она себя оправдывает. 4. Награждать. Самое простое — похвалить человека перед его коллегами. Это ничего не стоит, но работает очень хорошо. Руководителю нужно учиться не только ругать, но и хвалить подчиненных, что на самом деле не так просто как кажется. Правильно и красиво отмечать заслуги тоже нужно учиться. Помимо понятной денежной мотивации мы активно используем и не денежную — дипломы и кубки вручаются лучшим сотрудникам по итогам полугодия и года. Если кто-то думает, что это не работает, он ошибается. Люди гордятся, ставят их на видное место и работают еще лучше. Компания — это своего рода армия. А у каждой армии должны быть свое знамя и отличительные знаки. Когда мы проводит корпоративные мероприятия, мы надеваем футболки поло с логотипом компании. У нас у всех одна форма и мы чувствуем, что мы часть «единого организма» Cristanval! 5. Информировать. Руководитель не может сам донести до каждого сотрудника свою идеологию. Конечно, он делает это через руководителей подразделений, но здесь могут возникнуть «шумы», искажения, которые вносят другие люди. Поэтому в компании должны быть каналы коммуникаций, через которые руководитель напрямую доносит свою мысль до сотрудников. У нас это ежемесячный информационный дайджест, корпоративный журнал и группы в социальных сетях. На мой взгляд, эти инструменты эффективно работают, и мы будем продолжать их использовать. 6. Начинать с себя. Мои слова не расходятся с делами, мотивирую я личным примером. Так, каждый вторник и четверг по утрам я бегаю в парке неподалеку от офиса. Присоединиться ко мне может любой сотрудник. Это только приветствуется. Даже если человек не может бежать в моем темпе, он делает это в своем. Я бегаю, зимой встаю на лыжи, поднимаюсь в горы, веду здоровый образ жизни. Все, что я предлагаю своей команде сначала вношу в свою жизнь. Поэтому у нас все по-честному и в жизни, и на работе. Моя хитрость в том, что никакой хитрости нет. На работе мы не просто проводим много времени, мы живем на работе — это бОльшая часть нашей жизни. Я хочу проводить на работе время так, чтобы ощущать полноту жизни. Мы можем чувствовать усталость не от того, что действительно утомлены, а нам просто скучно, череда однообразных дней захлестнула нас. Каждый руководитель — главнокомандующий своей компании. Он может всех погубить, а может победить и с самыми простыми солдатами покорить весь мир. Что я получаю, прилагая так много личных усилий, времени и денег для мотивации персонала? В первую очередь это результат компании — мы растем на 25–30% в год, несмотря на все сложности рынка. И 2015 год не станет исключением. Я не просто в этом уверен, а ежедневно прилагаю усилия, чтобы это реализовалось. Проблем много, но испытаний не по силам не дают, поэтому я уверен, что все их можно преодолеть. И мы с моей командой это сделаем! И напоследок напутствие другим руководителям: «Ради любви Господа, соберитесь и не смотрите на происходящее так мрачно: первый шаг к отступлению производит на армию удручающее впечатление, второй шаг опасен, а третий может стать роковым». Фридрих Великий (1712–1786), в письме своему генералу. Олег Попов, генеральный директор компании Cristanval. Статья «Мотивация команды» опубликована в журнале «Клининг» № 1(37), 2015 г.