24 ноября на выставке CleanExpo 2020 Moscow в рамках Бизнес-сессии для топ-менеджеров клининговых компаний и фасилити-операторов «Остаться в живых? Антикризисные стратегии» выступил Олег Попов, генеральный директор ГК Cristanval. Речь сначала пойдёт об экономике. Мы должны понять, какой у нас статус, где мы находимся. С этого нужно начать нашу беседу. Я лично глубоко убежден, что на нас действуют 4 вектора. Первый вектор – периодический кризис, который случается раз в 70 лет. Он называется кризис перепроизводства или плохой экономики. Он характеризуется курсом рубля, который скачет. Он характеризуется падением цен на нефть и т.д. Мягко говоря, это адаптируемость нашей экономики.  Периодический кризис. В экономической науке есть такое понятие. Существует понятие ещё и системного кризиса. Системный кризис бывает раз в 60-100 лет. Наиболее запоминающимися были «великая депрессия», кризис 73-75 годов. Владимир Владимирович Путин недавно сказал на электронной конференции, что сейчас тоже существует системный кризис, который характеризуется санкциями «все против всех». Там Россия одна присутствовала, но господин Трамп устроил санкции с Китаем и т.д. То есть это такой глобальный тренд. Но моё личное ощущение, что он закончится с приходом Байдена, и мир повернётся в рамки 13-16 годов. Внутренний кризис, я считаю, что он присутствует, это когда менеджмент не очень хороший, организация слабая, и они просто делают ошибки. Это называется внутренний кризис. Это обеление на падающем рынке. Обеление само по себе – это хороший процесс. Он всеми поддерживается. Но оно обычно проводится, есть мировые примеры, оно проводится на растущем рынке. Когда человек заработал 20$ и из них 10$ отдал, ему государство говорит, отдай ещё 5, потому что нам надо, и у него остаётся хотя бы 5. Но когда ты зарабатывал 20$, тебе говорят, отдай 15, плюс ещё пандемия, ты уже уходишь в минус. На самом деле, когда сходятся все эти факторы падающей экономики, обеление приостанавливается на какое-то время. Говорят, коллеги, мы делаем мораторий на год, пока не выйдем из этой пикирующей ситуации. Потом, естественно, продолжаем обеление, когда ваша выручка стабилизируется. Дальше. Постоянное изменение правил игры. Вы их все прекрасно видите, потому что «бешеный принтер» работает и постоянно издаёт какие-то законы. Мы настроимся на одно, тут же что-то происходит, и мы настраиваемся совсем на другое. В прошлом году, когда банки сделали фактически фискальным органом, они могут сейчас всё что угодно. Самый мощный вектор, который всем нам портит обстановку – это пандемия. Она выражается, прежде всего, в изменении поведения клиентов, в падении выручки, оттоке клиентов и закрытии границ. Это самый мощный рычаг давления на нас, который мы чувствуем. Падение выручки все прекрасно ощутили. Наша компания упала в выручке с марта месяца примерно на 30-40%. Это падение продолжалось до сентября, после чего началось тихое восстановление. Сейчас идёт восстановление благодаря зимнему периоду, потому что зимний период – это +15% к выручке. То есть сейчас идёт рост. Но он не связан ни с какими вещами, кроме зимы. По поводу людей. По каким-то данным -40%. Кто-то говорит -50%. Мы это очень ощущаем, потому что постоянно повышаем зарплаты, потому что конкуренты прибегают, предлагают на 10 000 рублей больше. Соответственно мы делаем контрпредложение, всегда разное. Можем предложить жильё, тоже +10 000, ещё что-то. Всё это на месте делается в каждом конкретном случае. Закрытие границ. Это отразилось в первую очередь на импорте. Были проблемы с импортом, какие-то вещи плохо доходили сюда. Но, насколько я знаю, с июля-августа всё стабилизировалось, и этот фактор отошёл в сторону. Плюс в течение этого года курс валют минус 17 рубль скакнул. Как сказал Владимир Владимирович, экономика будет минус 4, а Кудрин сказал – минус 5. А как это будет в действительности, никто не знает. В такой ситуации мы живём. Наша задача сейчас – хотя бы примерно понимать, какие вызовы стоят перед нами, какие у нас есть возможности в этом время, и какую мы выберем стратегию, чтобы жить дальше. Итак, кризис для нас начался в конце 2017 года, когда меня в числе 25 товарищей пригласили в ФНС РФ и показали слайд, где сидят люди в наколках. И говорят – они все убежали, началось всё с этого. Мы спросили, а кто это такие? А это товарищи из зернового бизнеса. они все убежали, но просятся назад. Мы им выкатили встречные требования по 5 млрд. И они все готовы платить. Вот так начался разговор. Вы клининг? Да, мы клининг. Смотрите, сейчас будет обеление, и убрали тот слайд. Для нас всё началось в тот день. И мы быстро поменяли свою стратегию. Точнее, я свою стратегию в жизни быстро поменял. Какая она была – стать большим, сильным, войти в тройку лидеров. Убирать десятки квадратных метров, иметь в штате миллионы сотрудников. После этой беседы я понял, что живу в России всё-таки. И стратегию поменял на другую – не быть самым большим, а быть самым качественным. Просто самым качественным по услуге. И в связи с этим иметь самую высокую рентабельность. Наша компания вот уже несколько лет исповедует эту вещь – не хватать всё подряд, брать только прибыльные объекты и лишний раз не рисковать. После этого мы занялись чисткой рядов. Потому что выручка упала, заработок упал, денег стало меньше, а люди привыкли жить на широкую ногу. Я всегда на собраниях в офисе говорил, вот у меня отдел кадров не может закрыть позицию. Какой-то студент, только с ВУЗа, которые ещё жизни не знает, он со старта требует 150 000 рублей. Это 12 или 14 год. 150 000 рублей в месяц. Доллар тогда был пониже, цифра составляла около 4000$. А я только приехал из Мюнхена, был там на заводе. Слышал историю с завода БМВ, что у них инженер получает 5 500 евро. Я всегда говорил, вот представляете, в каком неправильном мире мы живём. Этот студент, гуманитарий, который идёт на менеджера объекта или менеджера группы, хочет зарплату примерно сопоставимую с зарплатой руководителя, инженера, который продаёт конкурентоспособную продукцию на рынке. Это говорит о том, что этот рынок перегрет, произойдёт сильный откат назад. Вот этот откат произошёл. Что мы сделали. Первым делом выгнали финансового директора. Потому что он находился в облаках, привык к обороту в 6,5 млрд. Когда выручка резко упала, мы начали покидать торговые центры, торговые сети, потому что по условиям цены должны быть белые. Соответственно, с такими клиентами как Леруа Мерлен, Ашан, Магнит и другими, у которых цены были не белые, работать было невозможно. Потом мы занялись внедрением ERP и CRM и их усовершенствованием. Без этих двух программ, баз невозможно создать прозрачность ни в какой компании. Я горячо поддерживаю Джефри (Tip Top Solution) в том, чем он занимается. Это правильно, и это нужно совершенствовать. Потому что люди находят лазейки. Их нужно находить, вскрывать и искоренять внутреннее воровство. Я расскажу несколько примеров о борьбе с внутренней коррупцией в нашей компании, это очень важно. Потому что когда мы этим занимались около года, мы рентабельность повысили на 1,5%. Потому что есть люди, которые привыкли жить на широкую ногу. Потом всё поменялось, а аппетиты остались. И нужно всех их выгнать и набрать людей с другими аппетитами, которые будут вписываться в вашу математическую формулу. Мы уволили начальника склада, начальника поломоечного сервиса, руководителя тракторного сервиса. Что такое тракторный сервис. В нашей компании порядка 400 тракторов и другой самоходной техники, они разбросаны по всем регионам. Это большое хозяйство, большие бюджеты. Эти люди брали топливные карты, но не раздавали их на объекты. Пользовались картами их родные, близкие, друзья. То есть они были не учтены. Благодаря внедренным системам, это всё сошло на нет. Как эти трактора двигались. Поставили чипы на них и начли смотреть, во сколько они уезжают, во сколько заканчивают. Сравнили расход топлива, тоже много вернулись. Потом обнаружили у него открытую фирму по продаже запчастей. Поняли, что стали запчасти какие-то покупать очень дорогие. Оказалось, что он с родными организовал компанию и начал нам "впаривать" свои запчасти. Это тоже было очень интересным открытием. Когда мы увидели эту компанию, расходы сократились. Потом начали искать другие компании. Есть сотрудники, мы проверяли всех их друзей и родственников на предмет наличия компаний. И нашли достаточно много. Эти компании процветают. Когда мы закончили с ними разбираться, чистая прибыльность по бюджету выросла примерно на 1.7 млн рублей в месяц. Представляете? Это очень хорошие деньги. Перейдём к складу. Что делается на складе. Я организовал собрание. Нашёл, что на один из объектов поставляют Фейри. Принесли его, налили в стаканчик, а оно, как водичка течет. Они купили фейри в ашане и метро, сфотографировали цены. Собрали консилиум, пригласили человека и показали – берём два стаканчика, наливаем фейри из метро, оно не течет, густое, как мёд, не разбавлено. И то, что поставляют нам на объект. Смотрим на цены – они на 15% завышены. Спрашиваем – а как так? Ответ – ой, не знаю, бес попутал. Ну, фейри – это небольшая статья расходов. Потом взяли пакеты. Они легко разрываются. Смотрим, сколько в нём микрон, и сколько в договоре. Оказалось, что любимая тема руководителя снабжения – это поставка пластиковых пакетов, которые идут десятками тысяч в торговые центры. Он договаривается с поставщиком, который делает специально тонкие, а продаёт как нормальные пакеты. Поэтому внимательно относитесь к этим пакетам. Также, как к униформе. Например, первый раз поставляется шикарная униформа. Отшиваются первые 100 комплектов – просто супер. Одеваешь первый объект, они все выходят. Потом бдительность снижается. Смотришь – через 3 месяца униформа уже другая. Оказывается, поставщики начинают туда гнать левый материал. Форма не выдерживает никакой критики, быстро теряет цвет, форму, выходит из строя. Это три кита, на которых сидят руководители службы снабжения. Основной момент, на котором сидят менеджеры – это мёртвые души, как вы знаете. Бизнес не весь белый ещё. И это самая интересная статья, самая коррупционноёмкая.