В этом браузере сайт может отображаться некорректно. Рекомендуем Вам установить более современный браузер.

Chrome Safari Firefox Opera Explorer

Новая публикация в Европейском клининговом журнале

27.11.2015

В ноябрьском номере журнала European Cleaning Journal (ECJ) размещен материал Олега Попова, генерального директора компании Cristanval, о необходимости стратегических изменений в клининге. Действительно ли они оправданы сейчас?

Материал в журнале на английском языке:

http://issuu.com/darrylevoluted/docs/151125113539-d0931650cd7f457abf6454229b46860e/19?e=0

Статья на русском языке:

Кризис — время для стратегических изменений? Докажите!

«Если не знаешь гавани, никакой ветер тебе не благоприятствует»
Луций Анней Сенека

Про поведение в кризис много сказано и написано, но одно дело теория, и совсем другое практика. Когда сокращается объем рынка клининга, надо ли проводить стратегические изменения, чтобы выжить, и чем это может обернуться, рассказал нашему журналу Олег Попов, генеральный директор Cristanval.

Родоначальник стратегического менеджмента Игорь Ансофф говорил, что стратегические изменения — это объявление войны и своим, и чужим. Почему такое резкое и безапелляционное высказывание? Всегда нужно помнить, что все подразделения компании, персонал и руководство, партнеры, клиенты — все имеют свои цели и ожидания, не соотносящиеся друг с другом. В русской литературе есть басня, прекрасно описывающая эту ситуацию, как рак, лебедь и щука тянули телегу. И хотя они договорились, и делали это сообща, у каждого было свое понимание, возможности и ограничения. Телега осталась на том же месте, а участники процесса переругались друг с другом. Ситуация в компании похожа на эту басню. Прежде, чем вы решитесь на стратегические изменения, будьте уверены, смогут ли ваши сотрудники, партнеры и клиенты их преодолеть?

Любая система оптимизируема, поэтому в компании всегда можно что-то улучшить, не прибегая к радикальным переменам. В кризис мы экономим не только денежные, но все ресурсы, которые у нас есть. И в первую очередь человеческие. Начав революцию, легко потерять мотивацию и дезорганизовать людей. Глобальные изменения нужны в компании, только когда она не может достичь поставленных целей в том виде, какая она есть. Сначала докажите, что преобразования вам действительно нужны, иначе даже не пытайтесь играть в эти опасные игры.

Любая система сопротивляется изменениям. Ученые исследовали 100 лучших компаний мира и выявили закономерности в реакции людей на перемены. Любой коллектив проходит через 4 этапа:

1. Все «за».

2. Сомнение.

3. Все «против».

4. Стабилизация ситуации — «нормально».

Если в лучших корпорациях с сильной корпоративной культурой сотрудники сопротивляются переменам, что говорить про средний бизнес? В лучшем случае все вернется к прежнему состоянию, а в худшем начнутся необратимые процессы распада компании. Особенно это опасно в кризис. И даже если мы вошли в зону турбулентности и показатели падают, это не значит, что прежнюю модель работы надо менять.

Владельцы крупных и средних клининговых компаний общаются между собой. Все понимают, что пройти период неопределенности можно только сконцентрировав все силы своей команды. Осторожность — основная тенденция, которая сейчас определяет поведение компаний на российском рынке. Никто не делает резких движений, не меняет команду. Ведь все находятся в одной лодке, вместе преодолевают водные пороги. Когда вокруг бушует стихия, не время начинать серьезные преобразования. Вы плыли на катамаране и вдруг решили, что теперь под изменившиеся условия среды вам больше подходит парусная яхта, и на огромной скорости вы вдруг начнете переделывать свой катамаран в яхту?! Лишь у единиц такой эксперимент пройдет удачно, для большинства он станет приговором.

Мой совет, прежде чем принимать решение о преобразованиях внутри компании, докажите, что они вам нужны. Порой кризис можно преодолеть, просто улучшив то, что уже наработано за многие годы.

Назад